Administração (português brasileiro) ou gestão (português europeu) de empresas supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais, industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não revela seu sentido no título da profissão.
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração.
Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma instituição, considere aqui este termo como genérico para empreendimento, empresa.
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Como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos. Do ponto de vista histórico, ao longo do tempo, é uma especialização do direito, como também da economia.
Desde tempos primitivos os homens, reunidos em tribos com o fito de defenderem-se, desenvolvem as relações que obedecem às regras do Direito. Estas relações quando puderem ser mensuradas quantitativamente seguem princípios da Economia. Outras instituições, sem fins lucrativos, medem o retorno do investimento de seus esforços pela satisfação das necessidades do seu público, de qualquer forma precisam ser administradas.
Daí a ciência da administração parecer-se, mas não se confundir com o direito e com a economia, que são hoje suas ciências de base e apoio, bem como a Matemática Financeira, a Contabilidade, a Estatística. São igualmente importantes para a ciência da administração a Psicologia e a Sociologia. Sem esquecermos da Informática.
Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado criadas para fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da ciência da administração para funcionarem, assim como o veículo precisa do piloto para o conduzir.
Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para atingir objectivos.Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.[1]
A administração é uma ciência social aplicada fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentável e com responsabilidade social, ou seja, é impossível falar em Administração sem falar em objetivos. Em síntese, o administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao administrador combinar os recursos na proporção adequada e para isso é necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização por melhor que seja dispõe de todos os recursos e também a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitado. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. A Administração se divide, basicamente, em cinco áreas: finanças, logística, marketing, vendas ou produção e recursos humanos. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa divisão a TI (Tecnologia da Informação) e a P&D, ou seja, a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. Pelo fato da Administração ter diversas ciências como base, o administrador disputa seu espaço com profissional de diferente áreas. Em finanças, disputa espaço com economistas e contadores. Em marketing, disputa espaço com publicitários. Em produção, disputa espaço com engenheiros. Em recursos humanos, disputa espaço com psicólogos.
A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador.
Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII.
Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem".
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que altualmente chama-se apenas Dirigir (Liderança).
Atualmente, as principais funções administrativas são:
O papel do administrador
As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.
Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório." ).
O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa.
Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados."
A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua.
Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.
A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado)
Falar de afectividade pode significar aderir a um sistema de gestão de pessoas de forma parcial.
Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente, reconhecer competência e competências.
Trabalhar, ou liderar, pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir, no segundo o mérito é geralmente assumido de forma solitária.
Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver.
Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementação de todo um sistema organizado, planeado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade.
Liderar significa análise, responsabilidade e justiça.
Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual"
E por último controlar, que "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, 170, 2004).
Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas. Leandra Ferreira Mendonca
As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens.[2] Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do Trabalho de administração.
Abordagem clássica da administração
Abordagem humanística da administração
Abordagem neoclássica da administração
Abordagem estruturalista da administração
Abordagem comportamental da administração
Abordagem sistêmica da administração
Abordagem contingencial da administração
Técnicas modernas de gestão
A Teoria de Recursos e Capacidades:
A teoria dos recursos e capacidades, é a chave para a explicação do desenvolvimento das vantagens competitivas das empresas, e neste sentido a teoria converte-se num instrumento de trabalho válido para explicar tanto as vantagens competitivas de uma empresa em particular, como as existentes num conjunto de empresas.
Segundo esta teoria, a competitividade da empresa depende da capacidade de configurar um conjunto único de recursos, dificilmente imitáveis pelos seus concorrentes, com o apoio de sistemas de organização e gestão que desenvolve (rotinas organizativas), o que lhe conferirá uma série de capacidades ou competências distintivas.
Apesar dos recursos das competências serem tangíveis ou intangíveis, são estes últimos, os que cumprem as restrições do modelo de (Peteraff, 1993) para conseguir a sustentabilidade das vantagens competitivas . Por conseguinte, as empresas prestam especial atenção a estes recursos, pois a sua capacidade estratégica dependerá dos mesmos, em larga escala.
Os recursos intangíveis não se podem obter de forma externa e imediata, mas sim através de um longo processo de acumulação com custos muito elevados, o que os converte numa mais-valia. Entre os recursos intangíveis destaca-se a capacidade de combinação dos mesmos em que se baseia o conhecimento tecnológico e organizacional, determinando até que ponto o sistema é eficiente a nível da capacidade de inovação. Na altura de classificar os intangíveis, podemos dividi-los em quatro grandes grupos (Fernández, Montes e Vázquez, 1999): os que se referem ao capital humano, os que afectam a organização, os factores de carácter tecnológico e a reputação. Para que os conhecimentos derivados do capital humano e tecnológico, proporcionem um resultado pretendido, as empresas e os clusters devem ter bem definido a sua estrutura organizacional e a cultura dominante.
Os recursos intangíveis podem ser a base para a existência de uma vantagem competitiva estável e permanente, e substituir do ponto de vista de validade estratégica os recursos tangíveis (terra, trabalho, máquinas e matérias-primas), deixando os recursos intangíveis e uma possível combinação de tangível e intangível como a sustentabilidade para a competitividade das empresas. De facto, a importância estratégica dos elementos intangíveis foram vistos por alguns autores como importantes e decisivos para a manutenção de uma performance superior e sustentada (Itami, 1987; Castanias e Helfat, 1991; Hall, 1993; Teece, 1997). Contudo, a gestão do conhecimento através dos recursos intangíveis pode apresentar dificuldades na articulação, compreensão, desenvolvimento e transferência destes recursos (Devinney, 1997).
A questão da avaliação dos recursos e capacidades tem sido bastante importante porque permite identificar os elementos do ponto de vista estratégico mais importantes para a manutenção da competitividade das organizações. A referir os principais elementos são; em primeiro lugar o valor percebido pelo cliente, em segundo lugar a sustentabilidade desse valor e por último a versatilidade ou mobilidade (Lewis e Gregory, 1995). A vantagem competitiva é adquirida se a organização mantiver o valor através da diferenciação e não permitir a cópia e substituição pela concorrência e defender a durabilidade dessa vantagem competitiva, o conhecimento tácito que pode só ser aprendido através de experiências pessoais (Polany, 1962, Nelson e Winter, 1984 e Nonaka, 1984) é um exemplo de um elemento que é difícil de transferir. Assim, os recursos e capacidades mais importantes são aqueles que são perceptíveis ao consumidor e difíceis de copiar e substituir e que permitam manter uma posição permanente e defensável. De salientar, um factor central que é a limitação cognitiva dos indivíduos (Simon, 1957) e limitação linguística (Williamsom, 1975) que proporciona a existência de diferentes níveis de stock de conhecimento, é impossível dois indivíduos possuírem o mesmo stock de conhecimento o que condiciona o comportamento organizacional nas empresas e permite um posicionamento diferenciado entre as organizações, o que valida a importância dos mecanismos de formação entre os recursos humanos de forma a diminuir as limitações cognitivas iniciais.
Esta estratégia, só é possível através de um conhecimento actual e constante dos mercados e de uma capacidade de absorção da organização que permita uma posição defensável pela concorrência. Pode afirmar-se em última instância que o conhecimento privado, tácito, é o único recurso defensável e a base da vantagem competitiva da organização (Conner e Prahalad, 1996). Utilizando os critérios de (Coase, 1937) a teoria da firma normalmente coloca duas questões, sendo a primeira a saber porque razão as firmas existem e a segunda questão o que determina a sua escala e alcance (Holmstrom e Tirole, 1989). A resposta central coloca-se em termos de conhecimento existente referentes aos custos de transacção que permita à firma apresentar-se no mercado como uma solução para oferecer determinados produtos e serviços com base numa estratégia de diferenciação e numa posição também defensável e sustentável. Os recursos e capacidades também se podem agrupar nas cinco categorias (Platts e Bourne, 2003) que são consensuais entre os diversos autores: em primeiro os recursos tangíveis, em segundo o conhecimento, capacidades e experiências, em terceiro a cultura e valores, em quarto as redes e por último potenciais capacidades dinâmicas.
É interessante notar, que tradicionalmente a literatura da teoria dos recursos e capacidades não trata isoladamente a questão sobre a gestão do conhecimento e as abordagens e tratamentos nunca estudam isoladamente a questão na perspectiva do desenvolvimento, transferência e utilização do conhecimento. A escola de pensamento sobre as capacidades (Teece, 1990) aproxima-se do reconhecimento do papel do conhecimento na estratégia das organizações. Uma extensão da teoria dos recursos e capacidades baseada na firma, realça a importância da aquisição de saber-fazer, aprendizagem e capacidade organizacional como elementos de competitividade num contexto dinâmico, o autor define a expressão capacidades dinâmicas como: O termo dinâmico refere-se à constante alteração do ambiente organizacional (interno, externo) e capacidade de acompanhamento dessas mutações, certas respostas estratégicas são necessárias para a actualização e o tempo é uma variável crítica, as constantes inovações tecnológicas e a natureza da competitividade futura difíceis de determinar. O termo capacidades refere a importância e o papel da gestão estratégica em adaptar, integrar e reconfigurar o saber-fazer interno e externo, recursos e competências funcionais em direcção ao ambiente instável.
A Teoria de Recursos e Capacidades apresenta-se como a teoria dominante e baseia-se nos seguintes pressupostos conforme descreve (Barney,1991):
1. As empresas que actuam no mesmo sector de actividade não são idênticas em termos de recursos e capacidades estrategicamente relevantes;
2. Os recursos e as capacidades internas da empresa são heterogéneas, isto é, além de possuírem diferentes características, não estão disponíveis para todas as empresas nas mesmas condições;
3. A heterogeneidade dos recursos constitui a principal fonte de diferenciação e de vantagem competitiva. Cada empresa, dentro de um ambiente competitivo, desenvolve uma base estável de recursos e capacidades, a partir da qual as estratégias são formuladas. Deste modo, as características competitivas, e a capacidade de gerar rendimentos estão directamente relacionadas com a combinação/articulação dos recursos e capacidades que a empresa dispõe;
4. O que determina a capacidade de uma empresa em adaptar-se ao ambiente externo são os seus recursos e suas capacidades, que contribuem para o desenvolvimento das competências essencia
Principais Tendências:
(Grant, 1991) refere como os recursos e capacidades são chaves para a existência de uma vantagem competitiva sustentável, o qual leva a empresa a centrar o desenho da sua estratégia em como identificar e explorar os seus recursos diferenciados. (Collis e Montgomery, 1995), afirmam que a estratégia da empresa deve basear-se na identificação e construção de recursos e competências distintas. Contudo, é necessário desenvolver um processo de adaptação e aprendizagem contínuos para adaptar estes recursos aos contextos dinâmicos da indústria e à sua competitividade. Finalmente, o artigo de (Hamel e Prahalad, 1990) reforça a tese assumida pelos trabalhos anteriores, mas salienta a importância do conhecimento como recurso competitivo chave, através de vários exemplos que mostram esta importância estratégica.
(Penrose, 1959), a experiência e a valorização do conhecimento por parte da organização determinam a concepção do ambiente por parte da empresa, a sua capacidade de resposta a alterações existentes no mesmo, e portanto, a sua vantagem competitiva. (Romer, 1995), a partir das ideias de Penrose, discute sobre a importância do conhecimento na sociedade actual e nas mudanças no seio da organização e direcção da empresa. (Teece, Pisano e Shuen, 1997), afirmam que o conhecimento pode considerar-se como uma capacidade dinâmica porque permite consolidar uma vantagem competitiva, que para além do facto de se basear num produto ou uma posição no mercado, sustenta-se numa série de atributos que se estabeleceram ao longo do tempo. Tudo isto reflecte uma série de comportamentos e rotinas que devem favorecer a inovação, a aprendizagem e mudanças constantes que são absorvidas pela empresa.
(Spender e Grant, 1996), nos seus trabalhos analisam o conhecimento colectivo da organização, como um recurso estratégico, fundamental na concepção da empresa baseada no conhecimento. (Spender, 1994), explica como os diferentes conhecimentos individuais, as capacidades desenvolvidas no processo de aprendizagem dentro da organização, dão lugar à existência de um conhecimento colectivo, o qual permite o crescimento da empresa e a rentabilidade desde a perspectiva da teoria desenvolvida pelo autor citado. Para (Grant, 1991), a necessidade de as empresas competirem em ambientes muito competitivos faz com que a capacidade fundamental de uma organização seja a “integração flexível” de conhecimentos individuais especializados.
(Winter, 1987), realiza uma taxínomia dos diferentes tipos de conhecimento, assim como também as principais implicações estratégicas que supõe a sua identificação e controle. (Hall, 1992), analisa, desde um ponto de vista estratégico, os distintos recursos intangíveis, e concluí, a partir de uma série de fundamentos teóricos e evidência empírica, que a identificação deste tipo de recursos e de suas características é uma parte essencial do processo estratégico. Por seu lado, (Porter e Liebeskind, 1996), também aprofundam a relação estratégia e conhecimento, especialmente no que se refere ao desenvolvimento das capacidades organizativas necessárias para criar e proteger os conhecimentos que constituem os recursos estratégicos essenciais da empresa.
(Saint-Onge, 1996) afirma que a estratégia conduz ao conhecimento, e esta por sua vez exerce uma grande influência na estratégia. Também destaca a importância da aprendizagem organizativa e o conhecimento tácito para manter a “agilidade estratégica” requerida na denominada “era do conhecimento”. (Bierly e Chakrabarti, 1996) partem da identificação de várias dimensões relevantes da estratégia da empresa, a partir das quais definem quatro grupos de empresas que seguem estratégias similares e obtêm distintos resultados a nível da gestão do conhecimento: “exploradores”, “explorados”, “solitários”, e “inovadores”. (Boisot, 1995) trata de aprofundar a estratégia tecnológica da empresa baseada na sua capacidade de aprendizagem, transmissão e processamento de informação. Finalmente, (Quinn, Anderson e Filkelstein, 1996), expõem de forma prática e a partir de vários exemplos reais, uma série de aspectos como desenvolver, aumentar e medir um conjunto de conhecimentos de uma organização.
A empresa actual desenvolve a sua actividade numa economia baseada no conhecimento, valores de carácter intangível que diferenciam as empresas umas das outras. Desta forma, as actividades de acordos conjuntos de I+D+I e de novos produtos incluídos nas alianças, valorizam a transmissão do conhecimento, bem fundamental para a manutenção de uma vantagem competitiva no mercado e difícil de internalizar a título individual (Mowery et. al., 1996). Estes acordos de cooperação são uma alternativa aos conhecimentos que os parceiros não podem criar, e devido a este contacto permanente podem aprender, especialmente aqueles de carácter tácito integrado no know-how que justificam as relações entre indivíduos e grupos (Claver et al., 1998, García et. al., 1999). Para que exista esta oportunidade para aprender, segundo (Huber, 1991) existe um processo de aprendizagem interorganizativa, por meio do qual as organizações através de acordos de cooperação, estão interessadas em desenvolver conjuntamente determinados tipos de actividade. É de esperar que num ambiente complexo e dinâmico com o actual, seja cada vez maior o número de alianças em que o objectivo primordial é a partilha do conhecimento. Este contexto competitivo denominada sociedade do conhecimento, está também caracterizado pela necessidade de cooperar para reduzir os riscos da inovação, principal objectivo deste trabalho, tem em vista a penetração em mercados internacionais e a exploração de economias de escala e de informação. Como expressam (Tecedor e Aguire, 1998), a obtenção de vantagens competitivas neste ambiente exige que se privilegie a aprendizagem de pessoas e equipas a um plano organizacional, para conseguir uma melhoria contínua, factor crítico de sucesso para a competitividade das empresas. Neste sentido, verifica-se como salientam (Sabater e Montes, 1999), que os acordos de cooperação são uma prática cada vez mais comum e utilizadas na economia moderna, incluindo desde os acordos de intercâmbio ou contratação a longo prazo em que os cooperantes se comprometem a realizar intercâmbios e actividades; as participações minoritárias que estabelecem vínculos através de uma forma minoritária de participação; as joint ventures, em que a coordenação das actividades é realizada através de uma empresa criada para o efeito, e os acordos entre empresas, que não pressupõem a criação de uma empresa, mas sim actividades conjuntas como os acordos de I+D+I e o intercâmbio de licença
A Teoria do Conhecimento:
O enfoque da Teoria baseada no conhecimento pode-se considerar dentro de um enfoque estratégico dinâmico e a um nível de análise dos processos organizativos. Vamos analisar esta teoria a partir de (Conner e Prahalad, 1996), (Kim e Kogut, 1996), (Grant, 1996), entre outros (Camelo, 2000). O paradigma baseado no conhecimento tem a sua origem em diferentes contribuições, algumas das quais emergiram da literatura procedente da Teoria baseada nos Recursos e Capacidades (Conner, 1991), enquanto outros são explicitamente procedentes do enfoque evolutivo (Kogut e Zander, 1992; Dosi, 1992). Todas estas contribuições tem um aspecto comum, a perspectiva e análise das empresas desde um enfoque e visão baseada nos conhecimentos que estas apresentam, (Foss, 1996). Daqui partirá a hipótese básica da teoria, que se fundamenta na conceptualização das empresas, constituídas por um conjunto de conhecimentos (Nelson-Winter, 1982; Grant, 1995, 1996; Bander-Fuller e Pitt, 1996). De todas as teorías que contribuíram para o advento do conhecimento devemos destacar, os trabalhos de (Nelson e Winter, 1982) dentro da Teoria Evolutiva, a contribuição importante de (Penrose, 1959), a teoria dos recursos e capacidades (Barney, 1986, 1991; Conner, 1991), a visão clássica das capacidades da empresa (Langlois, 1992) e, por último, escritos mais recentes em Direcção Estratégica sobre competências chaves da empresa (Prahalad e Hamel, 1990). Estas diferentes origens, heranças e contributos fazem com que a teoria aplique ou utilize mais um enfoque ou outro dependendo da explicação ou dos conceitos (Foss, 1996). Esta teoria está a apresentar-se com a vocação da teoria da firma, tratando assuntos relacionados com a teoria da organização. Entre eles pode destacar-se (i) a existência das empresas como um modo alternativo de organização económica, seguindo temáticas como as de (Coase, 1994) através dos custos de transacção (ii) o estudo das limitações da empresa, (iii) a sua organização interna. Dentro do campo da estratégia existe um especial interesse pela análise das alterações e renovação das empresas, através dos processos de inovação e aquisição de conhecimentos. Uma vez que vimos as origens e as premissas desta nova teoria, é importante fazer uma breve referência a um conjunto de artigos, que desde diferentes perspectivas, pretendem aprofundar de forma rigorosa e sistemática as questões que consideramos, tratando de oferecer uma série de fundamentos teóricos para o desenvolvimento de uma estratégia baseada no conhecimento. Estas referências estão recompiladas na obra de (Zack, 1999): “ Knowledge and Strategy” e partimos da análise efectuada pelos professores (Guadamillas e Forcadell, 2000). Estes artigos classificam-se em quatro grupos segundo o tema principal que abordam. Um primeiro grupo, seria aquele que apoiam a teoria da empresa baseada nos recursos e capacidades, um segundo grupo, os que valorizam “o conhecimento como recurso estratégico”, o terceiro grupo o que desenvolve “as características do conhecimento como recurso estratégico”, e finalmente, os que falam de “conhecimento e estratégia”. A teoria da relação através do estudo de (Dyer, Singh, 1998) marcou uma importante posição ao mostrar as diferentes focalizações como objecto de estudos a referir nomeadamente as seguintes unidades de análise: na perspectiva da estrutura industrial o foco é a indústria, na teoria dos recursos e capacidades o foco é a firma e por último na teoria relacional o foco de interesse e de estudo é a rede de firmas. Esta mutação dos focos de interesse demonstra a necessidade de as teorias se adaptarem aos novos tempos devido às tecnologias de informação e sua disseminação e reforça mais uma vez a realidade de que os mecanismos de controlo da organização estão em segundo plano, porque é na rede cooperativa que é de carácter colectivo que estão os trunfos da nova competitividade e vantagem competitiva. Os autores, referem a distinção entre o mercado Nipónico e o Americano a nível da relação com fornecedores, sendo que o contrato médio para o mercado Japonês entre a organização e os fornecedores tem uma vida útil de oito anos enquanto para os Americanos a duração média desta relação é de dois anos, o que demonstra a diferença de relacionamento empresarial entre os dois países. É evidente, que um maior relacionamento leva a maiores contrapartidas e garantias dentro do processo negocial e esta fidelização entre organização e fornecedores é o garante de estabilidade e manutenção de uma perspectiva inovadora entre ambas as partes. A denominação de capacidade relacional (Doer, Singra, 1998) é uma vantagem competitiva que as organizações devem incentivar entre si para tirar partido de um maior potencial competitivo. A competição entre organizações a nível individual tem cada vez menos poder e impacto e o futuro deverá ser a aposta nas comunidades empresariais seguindo a senda e o caminho das comunidades político e económicas, como por exemplo a União Europeia.
--Ruifranganito (discussão) 12h17min de 19 de março de 2010 (UTC)
Bibliografia:
Barney, J.B., (1986a), Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy. Management Science; 32, (10), pp.1231–1241.
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Barney, J.B., (2001), Is the Resource-Based Theory a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes. Academy of Management Review; 26, (1), pp.41–56.
Barney, J.B.; Wright, M.; Ketchen Jr., D.J. (2001), The resource-based view of the firm: Ten years after 1991. Journal of Management; 27 (6), pp.625–641.
Kraaijenbrink.; Spender.; Groen. (2010), The Resource-Based View: A Review and Assessment of its Critiques. Journal of Management;36; pp.349-372.
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Ênfase |
Teorias administrativas |
Principais enfoques |
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Tarefas |
Racionalização do trabalho no nível operacional |
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Estrutura |
Organização Formal; |
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Organização Formal Burocrática; |
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Múltipla abordagem: |
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Pessoas |
Organização informal; |
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Estilos de Administração; |
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Mudança organizacional planejada; |
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Ambiente |
Teoria estruturalista |
Análise intra-organizacional e análise ambiental; |
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Análise ambiental (imperativo ambiental); |
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10-10-2010 11:49
Impulsionada pelo Brasil, AL ultrapassa Europa como 2º maior mercado de celular do mundo
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Publicada em 07/10/2010 às 06h19m
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10-10-2010 11:20
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04-10-2010 12:50
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Alcohol advertising and alcohol consumption among youngsters: review of the international literature.
Ilana PinskyI; Sami A R J El JundiII
Neste importante artigo de...
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04-10-2010 12:49
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